《投資者網(wǎng)》夏瑩

正在一路狂飆的盒馬，終究還是放棄了會員店。公開資料顯示，盒馬X會員店將在8月31日關(guān)閉最后一家門店，至此，這一曾被視作“中國版山姆”的業(yè)態(tài)正式歸零。

消息并不突然:自2024年底起，盒馬已陸續(xù)關(guān)停上海真如、北京建國路、南京燕子磯等七家會員店，官方口徑始終是“聚焦主業(yè)”。

從2020年10月首家上海浦東森蘭店高調(diào)開業(yè)，到如今全線關(guān)停，盒馬會員店的五年征程戛然而止。但市場更關(guān)心的是，當盒馬主動退出，山姆、Costco仍在加速拓店，本土商超為何始終學不像這門“會員生意”？

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向:告別會員店

近年來，傳統(tǒng)大賣場商超在消費低迷、電商沖擊之下經(jīng)營承壓，而類似Costco、山姆會員店的會員制超市在中國爆火。盒馬之外，永輝超市、大潤發(fā)都曾紛紛效仿推出會員店。會員制超市通過精簡SKU擴大采購量，進而壓低價格讓利消費者，此外還通過和上游供應(yīng)鏈合作定制專屬商品，以此持續(xù)吸引消費者。

X會員店是盒馬推出的倉儲式會員制超市模式，對標山姆會員店和Costco。2020年10月，盒馬在上海開出第一家X會員店，即上海森蘭商都店。開業(yè)首日，榴蓮千層、三文魚腩等爆品被黃牛一掃而空，社交媒體熱度一度蓋過隔壁山姆。

然而幾年過去，盒馬X會員店最終定格在10家，而山姆在中國的門店已突破50家，Costco也走出上海，落地蘇州、杭州、深圳。

盒馬X會員店的會員分為258元/年的黃金會員和658元/年的鉆石會員，會員費能篩選出以中產(chǎn)家庭?和?高端消費群體為代表的主要目標客群。彼時任盒馬CEO的侯毅在第一家盒馬X會員店開業(yè)時曾介紹，“我們希望與Costco、山姆正面交鋒，能快速、高效地提升我們自己的能力”。?

差距藏在商品力。山姆的榴蓮蛋糕、牛肉卷、牛角包成為“社交貨幣”，背后是沃爾瑪全球2000多個直采基地和深耕中國25年的供應(yīng)鏈本土化；盒馬則更多依賴阿里既有的生鮮網(wǎng)絡(luò)，自有品牌“盒馬MAX”雖然包裝相似，但原料等級、配方細節(jié)與山姆仍有肉眼可見的距離。

閉店決策的直接誘因是成本壓力。以北京十里堡店為例，該店月租金達300萬元，員工成本約150萬元，疊加水電、損耗等費用，單月運營成本超500萬元，而同期銷售額僅約800萬元，凈利潤率不足5%

2025年一季報顯示，盒馬整體毛利率為18.3%，較2024年同期下降2.1個百分點，其中生鮮品類毛利率僅為12.7%，遠低于行業(yè)平均水平。與此同時，單店日均客流量從2024年的3200人次降至2800人次，線上訂單占比雖達65%，但履約成本占營收比重高達22%，導(dǎo)致部分門店虧損持續(xù)擴大。

同行可比公司方面，山姆單店年銷售額通常穩(wěn)定在8億—10億元，毛利率約22%，會員費貢獻額外6%—8%的凈利。

重新理牌:布局新戰(zhàn)場

會員制零售的本質(zhì)是鎖定高凈值家庭，用會費篩選出價格敏感度低、客單價高的用戶，再通過大包裝、自有品牌提升復(fù)購。

山姆進入中國時，恰逢人均GDP突破1萬美元、中產(chǎn)階層擴容，付費會員模式水到渠成；而盒馬X會員店開業(yè)時，這一紅利已被山姆、Costco搶先收割。上海森蘭店周邊五公里內(nèi)，山姆北蔡店、Costco浦東店形成夾擊，盒馬不得不靠補貼拉新，260元年費一度降至99元，會員續(xù)費率卻不足60%。

更深層的悖論在于定位搖擺。盒馬內(nèi)部同時運行鮮生店、奧萊店、NB折扣店、X會員店多達十種業(yè)態(tài)。且在運營過程中，X會員店暴露出產(chǎn)品與盒馬鮮生大量重合的問題，供應(yīng)鏈能力也未能及時跟上，致使物流成本飆升，配送效率降低，甚至部分門店還出現(xiàn)了商品短缺的窘?jīng)r。

當盒馬2024年提出“折扣化改革”，把鮮生店SKU從8000砍到5000，并將自有品牌價格下調(diào)20%時，會員店的高端形象進一步被稀釋。

山姆的路徑則清晰得多:堅持會員準入、堅持大包裝、堅持全球化直采，把“低價優(yōu)質(zhì)”做到極致。Costco則用超低毛利、高周轉(zhuǎn)、會員費盈利的模式，在中國市場復(fù)制北美經(jīng)驗。兩者共同點是，用20年時間把供應(yīng)鏈、選品、門店運營打磨成系統(tǒng)，再謹慎擴張；而盒馬在阿里“快速試錯”文化驅(qū)動下，三年開出十種業(yè)態(tài)，最終發(fā)現(xiàn)倉儲式會員店是一門需要慢火細燉的生意。

相比之下，市場更看好盒馬大舉推進的奧萊小店業(yè)態(tài)。盒馬奧萊是迎合消費降級的折扣小店定位，銷售的生鮮產(chǎn)品主要來自周邊的盒馬鮮生門店的臨期、報損產(chǎn)品，并引入更多自有品牌商品，相比于另外幾個店型占比更高。

淘寶閃購和88VIP都加強了與盒馬的聯(lián)動合作，給盒馬帶來了更多的流量入口，也顯著增強了即時零售領(lǐng)域的供給能力和覆蓋半徑，盒馬有望進一步滲透到二三線乃至三四線城市的新消費人群中。事實證明，不少縣市新開的盒馬門店業(yè)績“狂飆”，下沉市場將是盒馬的新戰(zhàn)場。

2025財年，盒馬也交出了成立以來最好看的財報，GMV達到750億元，首次實現(xiàn)全年盈利。

根據(jù)上個月發(fā)布的2024年中國超市TOP100榜單，沃爾瑪中國以1588億元銷售額蟬聯(lián)榜首，已經(jīng)被阿里巴巴出售的大潤發(fā)的現(xiàn)在的母公司康成投資位列第二，盒馬首次躋身前三，超過了永輝超市、物美、華潤萬家等老牌傳統(tǒng)超市巨頭。

值得注意的是，盒馬退出后，會員店賽道并未降溫。沃爾瑪最新財報顯示，山姆中國會員收入連續(xù)四個季度增長超40%；Costco杭州店開業(yè)當天，會員開卡數(shù)破紀錄；本土玩家Fudi、M會員商店仍在加碼。盒馬留下的10家門店物業(yè)，已有多家機構(gòu)接洽接手，傳聞中的新玩家包括高鑫零售旗下的大潤發(fā)Super和物美旗下的麥德龍PLUS。

零售業(yè)的殘酷在于，模式可以復(fù)制，時間和信任無法復(fù)制。山姆用25年教會中國消費者為會員買單，Costco用5年證明自己不是過客，而盒馬選擇在第4年止損。當盒馬重新聚焦鮮生店和NB折扣店，試圖在下沉市場找回盈利，會員店的故事留給后來者繼續(xù)書寫。